KlantcasesLokale overheid
19 februari 2019

Van stroperige structuren naar goede gesprekken: de gemeente Bodegraven-Reeuwijk brak met de hiërarchie

Branche
Overheid
Medewerkers
200
Intranet sinds
2017

Tijdens Intranet in de Overheid op 14 maart 2019 spreekt Sidney Poulissen namens gemeente Bodegraven-Reeuwijk.

De afgelopen tijd kwam een flink aantal gemeentelijke organisaties bij hun collega’s van de gemeente Bodegraven-Reeuwijk op de koffie. Wat gebeurt daar voor interessants? Embrace sprak gemeentesecretaris Johan de Jager over de draai die de gemeente maakte. ‘De intentie waarmee en de manier waarop we dingen doen is fundamenteel veranderd.’

Weg met de hark

Nederland heeft ruim 300 gemeenten. Om precies te zijn 355. Grote en kleine gemeenten, gefuseerde gemeenten, stadsgemeenten en dorpsgemeenten. In grote lijnen werken al die gemeentelijke organisaties op dezelfde manier – van Limburg tot Friesland.

Net als bedrijven werken gemeenten al meer dan honderd jaar met een duidelijke hiërarchie. Die heeft vaak de welbekende hark-vorm. Ook de Zuid-Hollandse gemeente Bodegraven-Reeuwijk, met op het hoofdkantoor zo’n 200 medewerkers, deed het op die manier.

Tot in 2015 het roer om ging.

Johan de Jager, gemeentesecretaris gemeente Bodegraven-Reeuwijk

Aansluiting vinden

De gemeente constateerde dat de samenleving enorm aan het veranderen was. Paste haar naar binnen gerichte werkwijze daar eigenlijk nog wel bij?

De Jager: ‘We wilden als gemeente veel meer de verbinding met buiten gaan maken. Wat leeft er bij inwoners? En hoe kun je voorkomen dat zij in die bureaucratische mal terechtkomen?’

De gemeente realiseerde zich dat inwoners behoefte hadden aan concrete antwoorden, niet aan procedures, regels en werkwijzen. Dus: hoe konden ze de aansluiting vinden bij de snelheid van de samenleving? ‘Voor mij was die vraag de aanleiding om hier een stap te zetten’, blikt De Jager terug.

Hokjes

De fusiegemeente Bodegraven-Reeuwijk – zo’n 34.000 inwoners –  bestond in 2015 net een paar jaar. Zoals in elke gemeentelijke organisatie waren er veel leidinggevenden, en was er vaak overleg.

In die verkokerde organisatievorm was weinig ruimte voor eigen initiatief. De Jager: ‘Als je sterk hiërarchisch georganiseerd bent, heb je zowel horizontale als verticale schotten. Dan zit je al snel in een hokje.’

'Als je sterk hiërarchisch georganiseerd bent, heb je zowel horizontale als verticale schotten. Dan zit je al snel in een hokje.’

‘Integraal denken en samenwerken was in die situatie erg moeilijk. Het gesprek met elkaar voeren, echt weten wat er bij elkaar speelt: dat ging niet. Als we goed met elkaar wilden kunnen werken en het ook leuk met elkaar wilden kunnen hebben, moest het anders.’

Je organisatie door elkaar husselen

Doordrongen van de opgave die er lag, liet de gemeente de hiërarchische organisatievorm volledig los. De organisatie stopte met structuren, afdelingen, managers, functies en functioneringsgesprekken.

Kan dat zomaar? Kun je rigoureus breken met een werkwijze die al een eeuw de standaard is? In Bodegraven-Reeuwijk vonden ze van wel. En wat blijkt? Het werkt.

De Jager is ervan overtuigd dat iemand beter uit de verf komt als hij of zij niet op een vaste afdeling werkt, en geen afgebakende taken heeft: ‘We kijken naar wat mensen kunnen. Iedereen heeft z’n specialisme, maar je kunt je kwaliteiten ook breder inzetten. Dat is vaak ook veel leuker.’

Zo gebeurt het dat collega’s die elkaar eerder niet kenden, nu opeens intensief samenwerken. Puur omdat hun kwaliteiten elkaar aanvullen, niet omdat ze toevallig op dezelfde afdeling werken.

‘Als je de oude schotten weghaalt, kun je een beetje herverdelen. Je kunt je organisatie op basis van individuele kwaliteiten door elkaar husselen. Zo kun je mooie combinaties maken.’

Eerst een goed gesprek

Hoe ziet een organisatie zonder management, afdelingen en functies er in de praktijk uit? Wat gebeurt er bijvoorbeeld op het moment dat er een concrete opgave ligt?

‘Als er een vraagstuk binnenkomt, zorgen we ervoor dat we eerst een goed gesprek op gang brengen. Je bedenkt wie je daarbij nodig hebt – zo creëer je een netwerk. De een is bijvoorbeeld vaktechnisch vaardig of maakt goede analyses, terwijl de ander communicatief goed is en dingen goed kan overbrengen op de inwoners. Je kijkt stap voor stap hoe je verder komt en wie je erbij moet betrekken.’

Meestal komt zo’n samenwerking tot stand vanuit de inhoud. De opgave bepaalt wie hem oppakt. ‘Er moeten dingen worden gedaan, daar begint het mee. In het begin was het een beetje zoeken, maar nu ontstaan de meeste samenwerkingen vanzelf.’

Geen vacatures

Een organisatie zonder hiërarchie klinkt aantrekkelijk. Het is dan ook niet verrassend dat mensen graag bij deze gemeente willen werken. ‘Veel andere gemeenten lukt het bijna niet om nieuwe mensen te vinden’, constateert De Jager. ‘Wij hebben daar iets minder moeite mee, dat is een mooie bijkomstigheid.’

Maar hoe pak je het als organisatie zonder functies en afdelingen aan als je nieuwe mensen zoekt? ‘We hebben geen functieomschrijvingen. En ook geen vacatures. We zoeken gewoon mensen.’

De voor de nieuwe werkwijze zo belangrijke netwerkstructuur speelt daarbij een voorname rol: ‘Omdat mensen geïnteresseerd zijn in onze manier van werken, doen we veel contacten op. Als we capaciteit nodig hebben – als we een mens zoeken – dan komt dat vaak op die manier tot stand. Het is daarom heel waardevol om via ons netwerk mensen te ontmoeten. ‘

Ontschot

Inmiddels zijn we een paar jaar verder. Pakte de omwenteling uit zoals gehoopt?

De Jager twijfelt geen seconde: ‘Absoluut. Het heeft heel veel ruimte gegeven. Ruimte om mensen te kunnen laten doen waar ze goed in zijn en met elkaar te laten samenwerken, zonder dat ze zich aan allerlei structuren of regels moeten houden.’

En de structuren van vroeger? Die zitten ongetwijfeld nog bij veel mensen in hun achterhoofd. Hoe gaan ze daarmee om?

'Collega's praten en doen nu meer met elkaar. Ze kénnen elkaar.'

‘Je houdt altijd de neiging om terug te vallen op de dynamiek uit de oude manier van werken en organiseren. Ook omdat het in de buitenwereld nog zo sterk aanwezig is. Maar die oude dynamiek mag onze ontwikkeling niet remmen, anders doe je een stap terug.’

Van een stap terug is op dit moment in elk geval geen sprake. Door de nieuwe organisatievorm gaan ambtenaren intensiever met elkaar om: ‘Ze praten en doen meer met elkaar. Ze kénnen elkaar.’

‘Je ontdekt welke collega je bij een bepaald onderwerp kunt betrekken. En als het niet vanzelf ontstaat, zijn er mensen die kunnen helpen om een netwerk op te zetten en een vraag op te pakken. We zijn echt ontschot.’

Samen richting een oplossing

Ook de houding richting de samenleving is veranderd, precies zoals aan het begin van het traject de intentie was: ‘Als vroeger een inwoner met een vraag kwam, stuurden wij een brief terug waarin we vertelden welke regels en procedures er golden.’

Tegenwoordig gaat het anders: ‘We sturen geen brief meer terug, maar we bellen hem of haar op en gaan het gesprek aan. Zo kijken we hoe we met elkaar tot een oplossing voor dat vraagstuk komen.’

Werkt de gemeente nu eigenlijk ook beter? Effectiever en efficiënter? De Jager laat weten dat de resultaten er niet om liegen: de productiviteit is flink toegenomen en het ziekteverzuim aanzienlijk omlaaggegaan.

Het is volgens hem geen toeval: ‘Mensen hebben meer energie en meer plezier in hun werk. Ze krijgen de kans hun kwaliteiten te gebruiken en kunnen doen waar ze goed in zijn.’

Tijd en vertrouwen

Je organisatievorm overhoop gooien klinkt niet als iets dat je tussen de bedrijven door doet. Was het niet ingewikkeld? ‘We hebben er natuurlijk wel wat tijd voor nodig gehad. Een verandering die zo fundamenteel is – dit is zo anders dan het ooit gebeurd is – is lastig. Je weet niet hoe het uiteindelijk gaat worden, dat brengt onzekerheid met zich mee.’

'Het is belangrijk dat iedereen de tijd krijgt om in zijn eigen tempo met de veranderingen mee te gaan.

De omschakeling was voor iedereen wennen, maar daar werd rekening mee gehouden: ‘Het is belangrijk dat iedereen de tijd krijgt om in zijn eigen tempo met de veranderingen mee te gaan. Dat je elkaar de ruimte geeft om die ontwikkeling te kunnen doormaken. Als je erop vertrouwt dat je dat met elkaar kunt doen, dan lukt het.’

Intranet als platform om netwerken te vormen

Screenshot Intranet van gemeente Bodegraven-Reeuwijk

De manier waarop de gemeente Bodegraven-Reeuwijk werkt, sluit naadloos aan bij de principes van een social intranet. Het is dan ook niet toevallig dat de gemeente met haar nieuwe werkwijze ook voor een nieuw intranet koos.

‘Het social intranet van Embrace past goed bij ons. We delen inzichten, maar ook wat we binnen en buiten de organisatie beleven. Als je ergens naar op zoek bent of hulp nodig hebt, is dat snel opgelost. Het is een prachtig platform om netwerken te vormen. Ik vind het een mooie toevoeging.’

Maar: het intranet is slechts een hulpmiddel, daarover is De Jager resoluut: ‘De kunst is uiteindelijk om vanuit de ontmoeting en het gesprek met elkaar iets te laten ontstaan. Dat is de kracht van samenwerken.’

Mensenwerk

Zou De Jager deze manier van werken aan elke andere Nederlandse gemeente aanbevelen? Het antwoord valt te raden. Maar, benadrukt hij, elke organisatie doet het op zijn eigen manier: ‘Het is echt geen blauwdruk, zoals wij het hier doen.’

De gemeente Bodegraven-Reeuwijk is ook niet opeens een perfect draaiende machine geworden. ‘De intentie waarmee en de manier waarop we dingen doen is fundamenteel veranderd. Daardoor is de dynamiek anders geworden en de slagkracht toegenomen. Maar uiteindelijk blijft het mensenwerk: niet alles gaat vlekkeloos. Dat verandert dan weer niet – en dat is ook helemaal niet erg.’

De komende jaren staan in het teken van doorontwikkeling. ‘Daarbij moeten we om zien te gaan met het veranderde verwachtingspatroon. Je raakt gewend aan de wijze waarop je dingen doet, het tempo waarin je het doet en de kwaliteit die je levert. Dat legt de lat steeds hoger.’